摘要
為了在激烈的市場競爭中生存和發展，企業需要不斷完善自身的組織結構，簡化管理層級，廣泛實施扁平化管理。因此，企業紛紛采用寬帶薪酬機制，為全面推行扁平化管理奠定基礎。有助于激發員工在工作中的主觀能動性，使員工對自己的職業發展規劃與未來的發展前景充滿信息。即能實現職務晉升，也能提高自己的薪資收入。本文以A公司作為研究案例，對員工寬帶薪酬體系設計展開研究，緊密結合A公司的特點，建立一套適用于A公司的員工寬帶薪酬體系，達到A公司與員工共享經營成果的目的。促進企業與員工共同發展進步，提高員工的忠誠度和凝聚力，為公司的發展做出更大貢獻。
關鍵詞：寬帶薪酬；薪酬管理；薪酬設計
引言
在控制人工成本方面，薪酬體系發揮著重要的作用，而且薪酬體系也能為企業創造預期經濟效益。企業人力資源管理的一大工作就是擬定薪酬政策，如今企業的經營管理離不開人力資源管理。就人力資源六大模塊而言，薪酬管理與員工切身利益息息相關，因此受到員工的廣泛關注。
傳統薪酬體系涉及多個薪酬層級，而寬帶薪酬體系下，薪酬層級大幅縮減，不同薪酬層級之間的差別更加明顯。再加上不同層級的薪酬寬度隨之擴大，適應同一工作崗位的不同技能，也會導致薪酬存在差別。寬帶薪酬體系把員工日常工作表現與業績績效考評、薪酬水平緊密地聯系在一起，注重結果，業績優秀的員工就能獲得高額的報酬，業績的高低直接關系到個人的成長與收入水平。
本文以A公司作為樣本進行研究，采用薪酬管理與現代企業管理理論，對目前企業薪酬體系面臨的問題以及造成問題的原因進行研究，并提出相應完善措施，力爭在一定時期內將問題整改到位。本文以寬帶薪酬理念作為指導，比較和分析了大規模的數據，基本確定當前A公司的組織結構與寬帶薪酬的契合度較高。在編制寬帶薪酬方案過程中需要彌補原薪酬體系的缺陷和弊端，緊跟公司的發展戰略，制定出科學的企業薪酬體系，為企業搭建高效的內部組織與溝通機制做好鋪墊，從而為企業培養大量優秀的人才，保持人才穩定性。
第1章相關理論概述
1.1寬帶薪酬的概念
愛德華最先提出了寬帶薪酬的概念，在他看來只有建立起扁平化組織結構的企業才適用寬帶薪酬體系。進一步清除傳統薪酬體系的弊病，以新的薪酬體系取而代之。寬帶薪酬體系能夠為企業及時調整發展戰略提供幫助，為扁平化組織結構的高效運轉奠定基礎。鼓勵員工以提升職業技能的方式增加經濟收入和獲得較高的社會地位，能夠促進企業不同工作崗位之間的輪崗與學習交流，而且也能提高員工的績效水平，促使企業對人才戰略進行動態調整。企業在設計寬帶薪酬體系時應看到不同工作崗位之間的薪酬重疊度，即便崗位相同，如果掌握的技能不同，員工的薪資水平也將存在差別。工作崗位不同也會存在薪酬待遇相同的現象，寬帶薪酬將進一步縮減薪酬層級，有利于促使員工更加積極主動地工作。
圖1.1寬帶薪酬示意圖
1.2寬帶薪酬與傳統薪酬的差異
管理學中的“二八”原則是傳統薪酬模式的一大顯著特點，企業整體薪酬成本中，高管人員的薪酬占比80%。通常比較看重員工的個人能力，個人能力越強，獲得的工資也越高。然而寬帶薪酬體系進行了創新和突破，即便員工的等級較低，也能獲得較高的薪資收入，圖1.2全面展示了傳統薪酬體系與寬帶薪酬體系之間的差別。
圖1.2寬帶薪酬與傳統薪酬結構對比
基于傳統薪酬模式，根據不同的工作崗位設定了三個薪酬等級，分別是1000-2000元，2000-2500元以及1700-3000元，若員工職位屬于第一等級，即使員工個人表現非常優秀或取得驕人的業績，他的收入也不能突出2000元，收入將無法得到提升。假定該薪酬結構第三等級的薪資標準為2300-3000元，如果員工職位晉升或跳槽失敗，那么他的收入水平將低于這一標準，這會挫傷員工的工作主動性，導致員工缺乏動力培養自己的職業技能，而且也會削弱員工和團隊的凝聚力。
按照寬帶薪酬體系的薪資結構，1000-3000元只是一個薪酬等級，即使不能晉升，員工也能在努力工作的情況下獲得3000元的薪酬報酬，傳統薪酬模式下的障礙被突破，使員工感受到企業薪資制度的公平性，有利于發揮薪資制度的激勵作用。此外，寬帶薪酬制度與薪酬制定的公平、公正與科學的原則一脈相承。
1.3寬帶薪酬的特點
1.3.1寬帶薪酬的優勢
對比傳統薪酬模式可知，寬帶薪酬與傳統的職位和技能薪酬存在本質的差別，它是吸取了職位薪酬與技能薪酬的優點并加以創新得到的一種全新的薪酬模式，該模式具有以下優勢：
（1）促使企業在不同的內部職能部門之間進行職位輪換，增強企業跨職能的開發能力。
（2）促使員工端正工作態度，更加積極主動地工作；
（3）促使員工不斷提高自己的職業技能，將更多精力放在工作上，不再一味地追求職位晉升。
（4）建立扁平化的組織結構，積極應對復雜多變的勞務市場；
（5）在員工薪酬決策過程中可以使部門經理全面參與進來。
1.3.2寬帶薪酬的劣勢
企業在推行寬帶薪酬模式的過程中也發現了一系列的問題，具體體現為：
（1）企業在設計寬帶薪酬體系時比較看重績效，忽略了職位，增加了員工職位晉升的難度；
（2）寬帶薪酬模式只能適用于一定的組織結構，削弱了此種模式的適用性；
（3）寬帶薪酬模式需要薪酬管理者具備較強的工作能力；
（4）寬帶薪酬制度的設計與日常推廣將產生相應的管理成本。
第2章寬帶薪酬設計的一般步驟和流程
2.1寬帶薪酬設計的一般步驟
2.1.1確定寬帶薪酬數量
想要確定寬帶薪酬的數量，首先要做好薪酬對應崗位層級的合并與設計。合并依照崗位類別，可以是崗位角色，也可以是崗位屬性。具體按照那種性質可以根據企業的實際情況與公司的未來發展規劃進行相應的調整。
2.1.2確定寬帶薪酬的范圍
寬帶薪酬范圍的確定首先要依據薪酬區間，寬帶薪酬的區間與之前相比較可能會有較大幅度的跨度。在同一區間內，最高級與最低級之間可以有1-3倍之間的跨度，并且上下級之間可以有一定的交叉。
2.1.3確定寬帶薪酬結構
當確定好寬帶薪酬數量與范圍之后，接下來，公司HR應該根據不同崗位工作性質、不同層級之間員工需求的特殊性與多樣性，建立與寬帶薪酬崗位類別不同的薪酬結構，以此來更加有效地激勵不同層次員工的積極性與主動性。
2.2寬帶薪酬設計的流程
圖2.1寬帶薪酬設計的流程
第3章公司薪酬方案簡介及其存在的問題分析
3.1企業簡介
3.1.1企業簡介
1938年A公司正式成立，如今已是第82個年頭，是我國變壓器行業的先鋒企業，為我國變壓器行業培養了大量優秀的人才，并制定了詳盡的行業標準。在我國民經濟快速發展的形勢下，A公司取得了多個全球第一與中國第一的驕人業績，如今A公司擁有的變壓器產能領先全國其他變壓器企業，同時在全球范圍內，它的單機產能名列前茅，一年內能夠創造1億千伏安的變壓器與電抗器產能。變壓器領域內僅有的一家國家級工程實驗室就設在A公司，多次獲得國家科技進步特等獎與一等獎，在國家全面開展一特四大高壓交直流項目的背景下，A公司獲得了我國交直流項目近38%的市場占有率，同時獲得了核電領域近60%的市場占有率。A公司在山東建立了配變生產基地，年產達到150萬千伏安，此外在印度建立了特高壓變壓器研發與生產基地，產能為交流1000千伏、直流±1000千伏。
3.1.2人了資源配置現狀
截止到2020年9月初，A公司共有2276名在編職工，員工結構為：13人為高管人員，96人為中層管理人員，2166認為普通員工。就員工性質而言，1586人為男性員工，占比為75%；691人為女性員工，占比為25%。就學歷而言，207人取得了碩士及以上學歷，470人取得了本科學歷，1598人取得了大專及以下學歷。由此可知，A公司大部分員工都取得了較高的學歷，具備較高的綜合素質，具體如下：
3.2 A公司薪酬現狀調查分析
3.2.1調查目的
這次問卷調查旨在對A公司薪酬管理的實際狀況、員工對于A公司薪酬基本情況的評價及完善意見有全面地了解和認識，以A公司35個部門以及10家分子公司在編員工作為樣本展開調查研究。
3.2.2問卷調查內容設計
以A公司人力資源管理工作迫切需要改進、分配制度是否存在平均主義以及二次分配制度的合理性等作為調查問卷的內容。
3.2.3問卷調查與發放
在問卷網上通過二維碼的方式將調查問卷發送給被調查對象，這樣營銷外出人員、車間生產員工就能通過手機或電腦掃描問卷二維碼，便于答卷，使問卷答題更加高效。此次調查共發出2275份調查問卷，最后收回2185份問卷，回收率達到96.05%，其中128份為無效問卷，有效問卷的比例為94.16%。
3.2.4調查結論
（1）在A公司大部分員工看來，目前的薪酬體系的公平性較低，調整崗位但不調整薪酬待遇，薪資只降不升的現象挫傷了員工工作的主觀能動性。
（2）當前A公司的薪酬結構還有很多問題需要解決，未能根據薪酬種類對薪酬結構加以完善，所以薪酬支付的導向性被大幅削弱。
（3）在設定薪酬種類時，A公司出現了眾多不合理的現象，各個職位的職責界定比較模糊，未能明確和固化崗位的職責，以至于不同崗位之間的職責劃分比較混亂，難以客觀公正地評估不同崗位的工作業績，公平性得不到保證。
（4）A公司制度化的薪酬調整機制存在一定缺陷和不足，當前只是將不同部門、車間與子公司上報的調整薪酬的申請作為調薪的依據，調薪的激勵作用大打折扣。
3.3企業薪酬管理存在的問題分析
3.2.1 A公司人力資源工作急需改進的方面和問題
分析薪酬滿意度調查數據可知，A公司員工大多數員工認為目前該公司人力資源急需改進。其中，31%的員工認為需要調整員工的薪酬結構；22%的員工認為要科學合理地設置崗位；10%的員工認為要提升員工的培訓力度；15%的員工表示可以從實施多元化的晉升渠道來改進A公司目前的人力資源問題，另外22%的員工認為建立有效的激勵制度，可以改善目前公司的人力資源問題。
第一，大部分企業為激發員工的積極性和創造性，僅采用了物質激勵，并未重視員工的生活，精神激勵欠缺；
第二，從調查數據能夠看出，認為度假和營造和諧的工作環境能夠增加員工工作積極性的員工比例占到了40%，意味著大部分員工認為精神激勵是十分有必要的；
第三，A公司在發展過程中應增加激勵制度的方式方法，在進行物質激勵的基礎上，還需要采取其他形式的激勵制度。物質激勵并不能解決所有的問題，在員工日常工作中還應關注員工的生活和未來發展規劃，確保員工能夠積極主動地參加工作。調查員工對激勵制度的滿意程度應持續開展，為員工提供反映自己想法的平臺，在輕松和諧的環境下開展工作，提高工作效率和水平。
3.2.2 A公司薪酬內外部公平問題
此次對A公司原有的薪資體系進行調研之后，結合內外部對標和橫向比較結果，從中發現A公司薪酬制度遠遠低于同行業給予的薪酬，員工之間認為內部分配存在不合理的情況，對員工工作的積極性和主動性造成極大的負面影響。
第一，分析調研數據能夠發現，認為自身的付出與收獲不成正比的員工比例達到了40%。只有收入與付出成正比，才能有效激勵員工積極開展工作，若員工在工作過程中存在抵觸等負面情緒，且長時間無法得到解決，那么必定會增加員工離職的欲望，嚴重影響員工參與工作的熱情；
第二，分析上述數據能夠看出，在內外部橫向比較結果出來之后，將近31%的員工認為自身的薪酬低于同行業，同崗位之間薪酬基本相同，正因為公司內部存在薪酬不公平情況，導致員工對薪酬滿意程度直線下滑；
第三，上述數據顯示，有接近32%的員工表示自身的薪酬只低出外部同行業薪酬水平少量，有26%的員工則認為自身薪酬低出外部同行業水平較多，但是從公司內部和周邊同行業來看，薪酬基本相同。外部同行業高薪同樣會引起人員流失等問題，對企業引進人才的計劃極為不利，只有在行業中創建良好的口碑才能為企業吸引更多的優秀人才加入，為企業發展助力。
3.2.3 A公司薪酬未按照薪酬類別合理設計方案
目前，A公司使用的薪酬結構有眾多問題需要改善，例如在設計薪酬結構式未考慮薪酬類別，無法體現出企業薪酬支付的導向性。圖3.6為具體調研數據：
圖3.6有關影響工資結構的因素調查結果（多選）
第一，從數據可以看出，A公司雖然已經完成了國企制度改革，但是還有眾多歷史問題并未改進，數據顯示歷史問題高達30多項；
第二，A公司各個科室和車間的薪酬結構存在差異，部分為底薪、績效、補貼和五險一金，部分又在此基礎上添加了計件工資，部分去掉了津貼之后又添加了計件工資，甚至存在不購買五險一金的情況，薪酬結構隨意性較強；
第三，由于A公司薪酬結構歷史遺留問題較多，設計過程中并未考慮薪酬類別，無法合理體現出薪酬支付的導向性。
3.2.4 A公司薪酬影響工資結構的主要因素
圖3.7有關薪酬結構調查結果
A公司在設置薪酬結構時并未考慮員工工作性質等因素，以至于部分崗位薪酬導向出現了錯誤。A公司車間工作人員中有計件工資的只有一線操作人員和設計人員，而畫圖人員并未該項工資，由此可以看出公司并未給予技術升級、產品研發和升級等工作足夠的重視。
3.4引入寬帶薪酬制度的必要性分析
在崗薪制結構下，A公司員工只有升職才能提高薪資水平。即使能力達到了相對較高的水平，但是由于企業當中沒有出現一個相對較高職位的空缺，企業員工依然不能獲得較高的報酬。長久以往，這會導致員工不再重視個人技能與知識能力的提升，在工作中陷入低迷的狀態。另外，在寬帶薪酬結構的設計之下，即使是在同一個薪酬寬帶當中，企業能夠為員工所提供的薪酬結構會比以外幾個薪酬登記當中獲得的薪酬范圍還要大。這樣不僅能夠解決員工因為薪酬增長而去過分計較職位晉升等問題，也能夠逐步提升企業發展所需要的技術能力?？偟膩碚f，寬帶薪酬制度作為一種新型的薪酬結構模式，不僅能夠解決原來薪酬制度所面臨的問題，對于企業穩定健康的發展也具有一定的促進意義，可謂一舉兩得。因此，A公司引進寬帶薪酬模式勢在必行。
第4章引入寬帶薪酬方案來解決A公司薪酬制度所存在問題的對策建議
4.1 A公司員工寬帶薪酬方案設計的思路及目標
A公司薪酬結構設計思路：員工價值通?？梢越柚鷨T工薪酬體現出來，應以員工從事崗位以及崗位價值兩方面來計算員工薪酬，設計寬帶薪酬結構的出發點應為崗位分析和價值評估兩個角度，因此應對A公司工作崗位價值進行公平公正、科學合理且專業的評估。
A公司薪酬結構設計目標：為保證該公司薪酬結構與公司創造和分享理念相符，公司在設計薪酬時應做到多勞多得，盡可能地激發員工工作的積極性和創造性，將員工個人收入與團隊收入結合起來，提升公司在行業中的核心競爭力，確保員工對公司的忠誠度和滿意度，降低人才流失率，讓員工積極且主動地參加工作，確保公司達成長遠目標。
4.2 A公司寬帶薪酬方案設計與調整
筆者在對寬帶崗位操作過程和步驟以及該崗位薪酬結構進行了系統地了解之后，對A公司內部的薪酬結構、設計、水平、薪酬制度實施以及崗位評估等多方面因素進行了分析，在此基礎上對原有的薪酬結構進行了調整，期望能夠排隊A公司改善薪酬結構提供參考意見。
4.2.1崗位分析與評估
筆者以調查問卷的形式對A公司內部員工和業務人力資源管理專家進行了調查，找出了評估崗位的指標以及各個指標占比，在對數據進行綜合分析之后得出了準確的崗位評估分值，期望通過此種方式獲取到的崗位評估數據能夠為公司調整薪酬結構提供依據。
評估崗位價值：第一，筆者結合自身對寬帶崗位的理解以及該崗位的薪酬結構，找出了影響該崗位價值的具體指標；第二，筆者將A公司假設為此行業的示范企業，對行業內外部環境進行了綜合考慮，選取行業示范企業應將該行業內部分國內企業和國外企業的數據進行綜合對比，并梳理出這些公司的職位說明書的具體特征，從中識別出評估崗位價值的具體指標；第三，將獲取到的數據上交至由一線員工、管理人員、人力資源專家和A公司管理人員組成的專家組，專家組結合公司實際情況以及對數據的判斷制定出評估崗位價值的指標以及各個指標所占的權重。
4.2.2職位分級與寬帶設計
表4.1 A公司薪酬構成表
A公司員工薪酬結構評判依據為員工當月表現以及上述崗位價值評估結果。對各個員工所在崗位價值進行評估能夠確定該員工薪酬的大致范圍，結合員工當月表現對崗位工資進行小范圍調整。最終的薪酬標準應不得低于該區域政府制定的最低工資水平。A公司薪酬水平詳見下表（表4.2）。
表4.2 A公司等級薪酬水平表（G薪酬、R薪級）
以此方式計算出A公司員工的薪酬級別，公司級別最高的管理類員工即總經理和副總經理薪酬范圍均在5200元到8850元之間；公司級別最低的服務類員工即保安和保潔等薪酬范圍保持在1800元到3500元之間。從該薪酬結構可以看出，即使崗位級別較低，只要工作出色同樣可以獲取到高收入。
4.2.3薪酬等級劃分
劃分薪酬等級需要對公司內外部因素、公司未來走向以及相關因素進行綜合性的考慮。企業規模、崗位數量、人員結構等均屬于公司內部因素，而行業薪酬水平和行業走勢等則屬于公司外部因素。公司薪酬等級級差和數量在正式確定之后，應將其與相近或相似的等級級差進行銜接，形成最終的薪酬寬帶基礎數據，最后以此為依據結合崗位情況制定出寬帶內各個員工的薪酬結構。
4.2.4寬帶層級的設計
根據公司制定的崗位價值評估結果，并在保證公平公正的原則之上，筆者對A公司10崗位進行了分類和分級。10個崗位涉及的職業種類包括技術、服務和管理三部分，分別與中間層B、基礎層C和核心層A一一對應。通常情況下，公司運營應要A作為核心，技術操作和基層操作以B和C為核心。鑒于此，筆者對應該原則將職業等級進行了向上和向下移動一單位的調整。
4.3寬帶薪酬結構與薪酬水平
管理類員工薪酬體系：A公司管理人員是該公司運營的核心人才，起著重要的作用。管理人員執行力以及對未來的判斷等與企業未來的發展息息相關。采用何種辦法才能夠最大限度地激發管理類員工的主動性和創造性成為了企業討論的熱點話題，公司在制定管理類薪酬結構時應對該因素進行重點考慮。此外，通常情況下公司管理人員對實現自我需求有著較強的欲望，從薪酬上體現出公司對其器重程度能夠大幅提升管理類員工工作的積極性。
技術類員工薪酬體系：A公司本身屬于知識密集型企業，要求員工必須較高的技術水平，而專業技術人員正是為A公司創造價值的前線人員。公司在行業當中的競爭力體現在知識的質量上，而不是體現在數量之上。所以，對于公司技術人員而言，其收入的主要來源為公司績效工資和浮動獎勵。技術類員工普遍要求外界認同自身的職業，公司要滿足這一要求就應給予該類員工一定的非物質獎勵。
服務類員工薪酬體系：此類員工主要包括行政崗和其他，工作類型大多為程序化工作，只需按照既定的流程開展工作即可，有固定的上下班時間，并不要求該類員工具有較高的專業水平和管理能力，市場中可供選擇的人才較多。制定該類員工薪酬結構應與崗位評估為主要依據，由于此類員工收入普遍較低，經濟類福利收入是其主要收入來源。
4.4寬帶薪酬體系實施與調整
關系到員工切身利益的薪酬改革需要一個過程，希望通過一次改革就將所有問題解決是不現實的，在推行薪酬體系的過程中應根據實際情況進行動態調整和改進。A公司不僅要發揮公司管理層的領導作用，建立更加完善的寬帶薪酬體系，而且也要在推行寬帶薪酬體系的實踐中對新問題進行歸納總結。除了需要對問題產生的原因進行深入分析以外，還需要對公司員工的薪酬結構進行完善和改進。此外，也要確定調整薪酬的相關機制，以季度或半年為單位，在評估公司崗位的基礎上確立公平的薪酬基數，并且對公司實施寬帶薪酬制度的情況進行檢查評估，為公司發展戰略的實施奠定基礎。
4.5寬帶薪酬體系實施效果分析
實施寬帶薪酬體系之后，公司的業績發展良好。實現利潤1.65億元，全年銷售收入高達83.7億元，與上年相比同比增長了3.2億元。另外，全年商品產品總成本為75.5億元，按照上年成本計算的總成本下降了3.2億元，降低率為3.87%。不管是從收益來看，還是從成本來看，A公司在實施寬帶薪酬體系之后均取得了良好的成效。
另外，為了全面了解公司員工對寬帶薪酬體系實施的看法與滿意度，公司采取匿名調查的方法，隨機抽樣對員工薪酬滿意度進行了調查：
圖4.1員工對寬帶薪酬體系的態度
通過上表數據可知：A公司大多數員工還是十分認可寬帶薪酬體系的，其中，32%的員工認為A公司寬帶薪酬體系非?？茖W，51%的員工認為A公司的薪酬體系比較科學；13%的員工認為不夠科學，僅有4%的員工認為不科學。由此可見，此次A公司實施寬帶薪酬體系還是比較成功的。
圖4.2員工認為寬帶薪酬結構是否合理
通過上表數據可知：A公司大多數員工還是十分認可寬帶薪酬體系的，其中，35%的員工認為A公司寬帶薪酬體系非常合理，43%的員工認為A公司的薪酬體系較為合理；16%的員工認為不夠合理，僅有6%的員工認為不合理。綜上來講：A公司員工對新實施的寬帶薪酬制度還是比較滿意的。
結論
如今企業制定了眾多的薪酬方案，但是實踐證明寬帶薪酬體系只能在扁平化組織結構的企業中應用。本文在研究A公司寬帶薪酬方案時總結出的結論是：縮減管理層級有利于促使員工更加積極主動地工作，授予員工一定的權力有利于增強員工的責任意識。本文以A公司作為研究案例，對比傳統薪酬體系與寬帶薪酬體系之間的差異，相比之下，寬帶薪酬體系的優勢包括：第一，有利于進一步優化扁平化的組織結構。第二，為企業在內部構建起員工輪崗制度提供幫助，提高人才的流動性，為企業培養復合型人才，提升員工的綜合素質。第三，促使員工高效地完成工作任務，實現既定的工作目標。第四，員工可在提升職業技能的基礎上增加經濟收入。第五，能夠掌握人才市場的最新供需情況，留住核心員工。因為各個企業的實際狀況都不一樣，企業必須從自身的狀況出發，建立和實行科學的薪酬制度。
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致謝
學校的時光轉瞬即逝，在最后的學習時間里，我順利完成了論文，再次感謝我的論文老師和同學在過程中給予我的幫助耐心，老師從剛開始時的一步步指導，到之后的選題建議與搜集資料方面為我答疑解惑，在我因面臨資料不足因而不知如何是好時老師及時再次為我提出題目與上的建議，挑選更適合的題目更換更易搜尋的內容，幫助我克服難關。在我沒有思路時，請教同學總能給我一些靈感，讓我對論文有了更廣泛的認識，在他們的指導與幫助下，我才能如此順利，老師認真負責的態度和同學的熱心幫助讓我在整個過程中都受益匪淺，在這里要真誠的說一句你們辛苦了！
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